Cocozza A., Direzione risorse umane. Politiche e strumenti per l’organizzazione e la gestione delle relazioni di lavoro, Franco Angeli, Milano, 2006

GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE NELLE ORGANIZZAZIONI: UN APPROCCIO METODOLOGICO E INTERDISCIPLINARE NEL MANUALE “DIREZIONE RISORSE UMANE” DI ANTONIO COCOZZA Un sistema impresa che intende orientare le proprie energie al perseguimento di un effettivo e duraturo vantaggio, sia esso economico, sociale o valoriale, non può prescindere dalla necessaria padronanza degli strumenti caratterizzanti la gestione dell’unico fattore di autentica competitività aziendale, ossia la risorsa umana. Negli ultimi anni, il contesto in cui operano le organizzazioni ha subito un profondo e radicale mutamento a seguito dell’azione congiunta di due fenomeni: il progresso pervasivo ed accelerato della tecnologia e la globalizzazione dei mercati. Fenomeni che hanno obbligato le organizzazioni a lasciarsi alle spalle gran parte dei principi dell’ortodossia manageriale ed organizzativa, ancora legati ai dogmi ed ai postulati del taylor-fordismo e/o della burocrazia, per perseguire prioritariamente politiche gestionali volte all’investimento sulle risorse umane in termini di reale valorizzazione. Di fronte ad uno scenario costantemente perturbato, che impone ai manager sfide continue e sempre più impegnative, le imprese, svegliandosi dall’illusione di poter far fronte a qualsiasi forma di competizione semplicemente con gli strumenti tecnologici, hanno dovuto abbandonare l’eccessiva fiducia nella tecnologia ed imparare a considerare il fattore umano quale l’unico elemento determinante per la qualità, la longevità ed il vantaggio rispetto ai competitors presenti nel mercato. Le risorse umane, pertanto, in un contesto di assoluta ed imprevedibile dinamicità, sono diventate l’unico elemento distintivo e irriproducibile del sistema impresa, ossia l’unico fattore in grado di contribuire con il proprio patrimonio cognitivo, operativo e valoriale al perseguimento degli obiettivi aziendali previsti dalla mission istituzionale. Occorre, al riguardo, precisare che nell’era industriale l’impresa puntava prioritariamente sulla solidità, ovvero sul capitale fisico e materiale, sull’importanza degli edifici, delle fabbriche, degli uffici e delle materie prime, avvalendosi di strutture gerarchico-piramidali imperniate sulla cultura della soluzione “unica” (one best way) ai problemi. In tale ambito il futuro era qualcosa da governare in funzione della sua natura standardizzabile e linearizzabile, ossia una realtà da affrontare secondo protocolli rigidi e precisi. Oggi, invece, l’impresa punta più sulla “leggerezza”, sulla diversificazione, su quel capitale intangibile che è dato dall’insieme delle conoscenze e dal sistema valoriale di cui l’organizzazione stessa si fa portatrice. Un sistema impresa, dunque, profondamente cambiato, in cui le relazioni ed il rapporto aperto con l’ambiente esterno, insieme al capitale umano con le sue competenze e la sua creatività si mostrano autentiche leve di svolta e successo. Le organizzazioni, di conseguenza, hanno acquisito connotati diversi rispetto a quelli dell’organizzazione-macchina dell’era industriale: niente piramide gerarchica, niente chiusura e struttura monolitica, niente modelli autocentranti, bensì relazioni continue e potenzialmente illimitate con l’ambiente, dove la percezione del futuro è imprevedibile e non soggetta ad alcuna pianificazione. Ed è proprio in questa nuova prospettiva di organizzazione che si sviluppa l’innovativo paradigma di gestione delle risorse umane. Un modello “nuovo” che pone, appunto, le persone, con le proprie conoscenze, competenze, capacità, attitudini e motivazioni al centro di ogni politica aziendale, annullando il tradizionale rapporto gerarchico ed il classico concetto di leadership. L’imprenditorialità inizia ad affermarsi come qualcosa che non accade più ai margini dell’organizzazione ma che coinvolge, piuttosto, ogni singola risorsa umana cercando di creare, mediante politiche gestionali “orientate”, un coinvolgimento consapevole ed una partecipazione responsabile agli obiettivi aziendali da parte del capitale umano. Se l’organizzazione, infatti, è un sistema vivente che reinventa continuamente se stesso in funzione dei rapporti con l’ambiente con cui opera, le Risorse Umane diventano la vera condizione di vitalità e sopravvivenza. Il futuro in questa nuova vision non si prevede ma si crea, si costruisce, e detta creazione è possibile solo ad opera degli individui che vivono e lavorano all’interno dell’organizzazione stessa, e che risultano – a seguito di mirati interventi di Human Resources Management- capaci di gestire i continui cambiamenti del sistema. Dette considerazioni spostano inevitabilmente l’attenzione sul un nuovo concetto di Leadership nell’organizzazione e, quindi, su un nuovo modello di “Direttore” delle Risorse Umane. Quest’ultimo “oltre a prevedere un’efficace livello di coerenza tra gli strumenti della selezione e pianificazione, della direzione per obiettivi e dei sistemi di valutazione, del sistema premiante e dei meccanismi di incentivazione, della comunicazione e della formazione, deve poter contare su una serie di ulteriori strumenti gestionali necessari per governare efficacemente il clima organizzativo e la motivazione dei collaboratori”. Una leadership, quindi, che si esplica nel saper coerentemente conciliare le aspettative di crescita aziendale con le azioni proprie dell’area decisionale dello Human Resources Management, senza trascurare l’obiettivo prioritario di “instaurare e mantenere un clima relazionale, positivo e collaborativo”, cercando di infondere il più alto grado di partecipazione tra le risorse umane presenti nell’organizzazione. Ecco perché al leader (quale manager di linea o responsabile di struttura o coordinatore di persone) vengono richiesti alcuni riflessi comportamentali -propri di una nuova “consapevolezza” d’azione e di ruolo- che si esternano nell’ “ascoltare per informarsi prima di parlare, sentire e valutare prima di giudicare, comprendere e decidere prima di spiegare, accogliere ed informare prima di resistere, addestrare gli altri ed allenare se stessi”. Ciò consente di avvalorare quanto metaforicamente sostenuto dallo studioso Antonio Cocozza nel volume “Direzione Risorse Umane”, ossia che il “buon manager” è colui che tende ad essere anche il leader del gruppo/ufficio/struttura di cui è responsabile, e che in virtù di questa caratterizzazione assume il ruolo di coach ovvero di direttore d’orchestra “che conosce singolarmente tutte le risorse di cui dispone l’organizzazione e decide di mandare in campo la persona giusta al momento opportuno”. In tal senso ed alla luce di quanto sopra introdotto, il volume “Direzione Risorse Umane” realizzato da Antonio Cocozza rappresenta ad oggi la più compiuta rappresentazione del quadro evolutivo del sistema impresa con particolare riferimento agli aspetti propri dello Human Resources Management, offrendo uno strumento interdisciplinare di alta metodologia ed un innovativo approccio teorico, indispensabile per tutti coloro che desiderano approfondire e farsi promotori di comportamenti di successo nell’area della gestione delle Risorse Umane ovvero che intendono avviare una competenza funzionale in materia.